10%的利润率对于大多数做OEM的中国制造企业来说，已经非常可观，但对于新三思管理层来说尚不能满足于此。
新三思集团是国内专业从事材料试验方法研究与材料试验机制造的股份制高新技术企业，是国内最大的材料试验机专业制造商，是广东省试验机行业唯一的高新技术企业，2005年被评为“最具影响力的深圳知名品牌”。
新三思集团是中国仪器仪表行业协会的会员单位，也是深圳市仪器仪表行业协会的副会长单位，2001年被中国仪器仪表行业协会授予“中国仪器仪表行业500强企业”，深圳市仪器仪表行业协会试验机专业委员会以新三思集团为主办单位。新三思集团总部位于深圳，在深圳、上海、长春、济南建有五家子公司，在全国主要城市建有三十多家办事处及十个服务中心。公司现有员工600多人，其中大专以上学历占72%，技术人员数量超过230名。历经十一年的发展，公司总资产逾亿元，从2004年至2006年连续三年销售业绩超过亿元，经济实力雄厚，是行业内唯一年销售额超过亿元的企业，综合实力在中国试验机行业排名首位。公司的市场占有率、人均生产产值与人均销售收入三项指标也在国内同行业中连续六年名列首位。
新三思集团是“神舟飞船”、“长征二号火箭”项目的长期合作伙伴，产品应用于“飞豹轰炸机”、“枭龙战斗机”、“ SU27 战斗机发动机”、“SU30 战斗机发动机”、中国卫星、洲际导弹、核潜艇等许多重大国防军工项目;新三思集团与南昌大学合作共建了国内最大的工程力学试验中心，与清华大学深圳研究生院、武汉大学、重庆大学等二十多所高校合作共建了联合力学试验室;新三思集团与中国IT行业的领先企业——联想集团、全球最大的检验检测认证机构——SGS 公司、国际知名的企业——日立公司分别建立了战略合作伙伴关系。
10%的利润不能满足
10%的利润率对于大多数做OEM的中国制造企业来说，已经非常可观，但对于新三思管理层来说尚不能满足于此。笔者一走进新三思的会议室就被墙上的一句企业标语所吸引——“不能成为数一数二的企业，必然落得不三不四的下场”——由此可见新三思管理层对于企业管理方式所追求的目标。从2005年12月新三思集团成立，到2006年上海基地建设，再到2007年导入ERP管理系统，新三思的营业额也在以每年几千万的速度快速上升。截止2006年已实现1.88亿元的销售收入，居中国同行业企业首位。
新三思电拉事业部总经理刘总说：“公司成立的时候，我们就立志要做中国材料检测设备的龙头，这个目标现在已经达到。下一步的任务是走出国门，参与国际竞争，让新三思的产品在国际市场上占有重要地位”。目前新三思完成了在国内的布局，产品分为五大类300多种产品，出口欧美等发达国家。2007年新三思集团的试验机研究院成立，为下一步企业产品的持续创新、加强国际竞争力奠定了雄厚基础。
管理成为新三思快速发展的短板
和很多中国华南区域的企业一样，新三思是一家从两三个人作坊式的小店面开始，逐渐做大的成功企业。新三思董事长黄志方对于企业发展有着一套自己的经营理念。虽然企业已经做得很大，但高层管理者无法触及企业运营的所有环节，这极大的制约了企业 的进一步发展。目前公司存在的问题主要包括：客户大量分散交易条件形式多样、客制化趋势明显;产品更新换代加快，单件小批生产，专用订单生产，结构变更频繁，EXCEL控制越来越困难……面对以上问题，新三思的管理层意识到只有采用信息化系统才能更好的规范企业管理。
现任新三思集团电拉公司副总经理祝清原来在一家外资企业工作，平日办公都使用信息化系统。2002年进入公司时祝清就向公司提议用IT系统进行管理，他建议先不考虑成本，而要在项目启动之前先做好相关的准备工作。2004年初公司成立运营部，开始将生产计划和采购计划统一组织协调。2004年年底，运营部正式改为物控部，将生产管理、库房管理、采购管理的计划职能相统一，建立起计划、执行、反馈三级生产运营体系。2005年公司财务总监从财务牵头，购买了国内某知名软件企业的财务软件U8，初步实现了库房、采购和财务电算化。2006年2月10日新三思组建了网络信息部，开始进行ERP供应商的调研和内部网络建设工作。祝总回忆当时选型的过程时说到：“选型可谓是慎之又慎，最多时候同时接触9家ERP供应商。经过9个多月的调研、考察和演示，以及一系列的内部讨论，2006年11月15日新三思集团最终确定与神州数码ERP签约合作。说起与神州数码ERP合作，祝总表示选择神码主要出于以下几方面的原因：神州数码ERP有20多年制造业ERP历史，ERP易飞系统的设计理念是先把企业内部所有相关的物流走通，这是纯粹的数据管理，其中的LRP批次计划更是各ERP软件中的亮点。或许神州数码ERP并不是最先进的产品，但它一定是最适合你的。2007年8月10号的成功上线也说明了选择神州数码ERP是非常正确的。祝总说：如果ERP成功上线是100分，那从选型神州数码ERP的那一刻起，我们就已经得到了三十分!
高端决策层层落实让ERP成功有保证
2006年11月21日，新三思集团在深圳总部三楼会议室召开了ERP项目启动大会，正式拉开了ERP项目全面实施的序幕。为确保上线过程执行有力，新三思上线时领导小组已经成立，专门绘制了ERP领导小组、实施小组、业务组综合三层组织架构图，涉及人员78名。领导小组正式成立后三化原则，即A标准化、规范化、简易化，B先僵化、再固化、后优化。
因为之前已经有了接近两年多的准备，料号和BOM基础较好，因此新三思的上线过程只用了不到六个月的时间就实现了全部物流系统(包括采购、生产、销售)和财务的成功上线。2007年8月10号上线完成，电拉公司、专机公司、和集团三份财务报表的独立导出，宣告整个项目成功上线。
回顾起上线历程，祝总回忆到：公司原有业务流程与易飞标准流程有不符合的地方，这时候新三思的项目组成员会与神州数码的顾问一起商议，同时尽量靠向标准化的流程。新三思公司董事长黄志方当时曾指示：“紧跟着顾问的后面跑。” 这意味着，在上线时公司最高层就已明确表示“有抵触的时，尽量向标准去靠”。这缘于公司高层对神州数码顾问专业能力的信任，上线过程中的170多份标准流程作业指导书基本均是按易飞的标准流程绘制的。
ERP应用效益初现
新三思电拉公司总经理刘志力说：“引用IT系统构建管理体系，最终的目还是在于加强产品优势和自身的服务水平。对于民营企业来说，管理上往往不专业，中国制造企业与世界上先进制造业企业差距明显。先进制造企业的规范化管理已经有二十年的历史，中国制造业的产品要想拥有和世界上其它制造业企业产品竞争的能力，就需要先进的管理体系支撑，中国企业面临的国际化其实就是要规范化。”
国内的制造企业往往是先生产，然后边生产边学习。新三思之前也有过类似情况，一度以为直接招职业经理、改善管理流程是个好办法，但结果却发现或许这样企业内局部管理畅通了，但流程依然无法互联互通、互相支持。引进易飞后形成了系统化管理能力搭建模式，通过上线ERP执行力度大幅加强。
新三思在上线ERP之前，供应商管理一直是企业的难点，因为新三思部分配件需要委外加工生产，有时候会因为订单的临时变化导致采购价格无法做出准确分析，从供应商处采购的产品积压在仓库里成为呆滞料，严重地占用了企业资金。ERP上线过程中，新三思的项目组就一直想如何把供应商纳入到管理体系当中，形成一体化供应链，而供应商的企业规模有大有小，如果硬件配置不齐全，则无法顺利纳入新三思的供应链管理，否则管理起来很有难度。后来在神州数码顾问的建议下，项目组制作了一套规范的库存管理表，供应商通过填表以邮件的方式发给新三思，新三思的IT人员再导进系统里去。这样做虽然速度稍慢，但在现阶段这是一个有效方式可以把供应商纳入一体化的供应链管理。
新三思ERP系统应用目前虽然还只在MRP部分，但成效已经体现在多个方面。应用ERP系统后，销售预测准确率提高了5%;准时发货率提高了10%;生产BOM变更统计准确率达到了100%，成效显著。
重视品牌及企业文化建设
与传统的制造企业有区别的是新三思集团非常重视自身的品牌建设和企业文化建设，例如本文开头的口号在企业内随处可见。新三思还利用自身的行业优势，创办了《新三思通讯》和“中国试验机与试验技术高峰论坛”，为业内人士提供一个的交流平台。据新三思市场部经理介绍，《新三思通讯》单期发行量超过一万份。2005年新三思集团还与联想公司签订战略协议，在新三思为客户供货的电脑标配为联想品牌。与联想的协议内容中重要的一项就是联想公司可上门为新三思的客户提供服务。
新三思公司每年要开70-80场研讨会，还要参加行业内展会数十场。品牌的带动，使新三思在行业内的声誉越来越高，这也直接带动了新三思公司销售额的提升。
新三思公司祝总在上线总结中这样说道：“成功上线≠上线成功、项目结束≠上线成功、今天的解决方案就是明天的问题……新三思的信息化刚刚起步，相信随着信息化应用的逐步深入，新三思成为世界级试验机企业前五强的理想不再遥远。”