“信息化与工业化相融合这个理念，听起来很简单，但确实是经过深层次思考，非常切合中国信息化的实际”。谈起中铝的信息化，中国铝业股份有限公司信息部副总经理文欣荣首先谈到的是自己对“两化融合”的理解。
这也难怪，从2001年9月注册成立，到分别在美国纽约交易所、香港联交所和上海证券交易所挂牌交易，再到成为中国最大的氧化铝、原铝和铝加工材生产商，全球第二大氧化铝生产商、第三大原铝生产商，中国铝业迅速发展壮大的过程，从某种意义上说，就是一个典型的信息化与工业化相融合的进程。
这种进程对于中国企业、尤其是大型企业是有借鉴意义的。这一点首先体现在中国企业在开始信息化进程时，面临的类似环境和挑战。发达国家的信息化进程，体现出更多的“自然性”特色，即一般企业都是首先进行装备信息化，然后是工艺信息化，其次是生产信息化，再次是管理信息化，最后是决策信息化。这个进程，体现出更多的逻辑性和条理性，对于企业来说，不但比较容易接受，也更容易挖掘每一步信息化的效益。
而对中国企业来说，情况就完全不同了。中国企业的信息化，从总体上，更多地体现出的是“主动性”特色，即为了提升业务和管理水平，往往会同时在装备、工艺、生产、管理、决策等多个方面多管齐下，同时推进信息化。这对企业的管理层及信息化负责人提出的要求，与“自然性”的信息化进程不可同日而语。而在与钢铁、金融、电信等行业相比，并不处于“显学”地位的有色金属行业内，推进信息化，其挑战就自然更可想而知。
“后进”行业的信息化
和钢铁、电信和石油等行业投资巨大、人才众多相比，以铝、铜为代表的有色金属行业只是个小行业。这一方面体现在工厂规模上，投资一个钢铁、炼油厂动辄上千亿元，电信行业的投资更为巨大，而投资一个铝厂或者铜厂，却不在一个数量级上了。
这种差别，在产量上也同样明显。在中国，一个稍微大点的钢铁厂年产量都要过500万吨，2000万吨以上的也不少见；而一个铝厂，两三年前的电解铝产量也就在60万吨左右，现在有的铝厂能达到200万吨，与钢铁厂相比就差得很远了。这与有色金属在整个国民经济中的地位有关，与钢铁、石油相比，有色金属的使用量要少很多，相应的，整个产业规模也就小很多了。
由于整个产业规模小，对人才的吸引力就比钢铁、石油和电信行业要小，所以，有色金属行业内，人才缺乏一直是个问题，至于既懂行业、又懂IT技术的人才就更是少之又少了。如果再考虑到很多有色金属矿及工厂都位于偏僻地区，要吸引到人才就更是难上加难了。
由于上述情况，造成了整个有色金属行业信息化水平相对较低的情况，曾经发生在某家民营铝业公司的事例，就是一个很好的证明。2000年的时候，为了推进企业的信息化进程，这家企业专门给领导配备了电脑。结果过了两年，有人问领导电脑用得如何时，领导很自豪地打开保险箱把电脑抱出来说：“保存的好着呢，还跟新的一样!”这可以说是有色金属行业信息化水平的一个缩影。
但是，与钢铁相比，有色金属行业的业务复杂程度却一点都不低。有色金属的成分相当复杂，以铜矿为例，铜矿石里面往往含有金或硫，所以在冶炼铜的同时，还要考虑炼出金或硫酸，而钢铁厂在冶炼铁矿石时，除了炼出铁原素外，其他的一般就作为废料处理了。由于有色金属行业业务的复杂性，投资回报率与其他行业相比一直不高，这是一个世界现象，在全球范围内，有色金属也是一个不很起眼的行业。在世界500强里，有数量众多的金融企业、电信企业、石油企业、零售企业，但是比较难发现有色金属企业。
正是有色金属行业的这种特性，对IT厂商来说，与石油、钢铁、电信等行业相比，有色金属行业的含金量自然要低一些。从商业角度来讲，他们自然要首先为含金量高的企业提供服务，在首先满足这些企业要求的情况下，再为含金量低的有色金属行业提供服务。这些，都导致了有色金属行业信息化整体上处于一个较低水平。
中国铝业的信息化，就是在这个产业大背景下启程的。
整合之路
2000年6月，《国务院关于调整中央所属有色金属企业单位管理体制有关问题的通知》决定重组中国铝业公司。同年8月16日，经中央组织部批准，成立中国铝业公司筹备组。2001年2月23日，经国务院批复，中国铝业公司成立。公司为国家授权的投资管理机构和控股公司试点单位，属中央管理的国有重要骨干企业之一。2001年12月11日、12日，“中国铝业”股票分别在纽约、香港挂牌上市。
2003年4月，经国家工商管理总局注册，以中国铝业公司牵头组建中铝集团。这是一个以全民所有制为主体，多种所有制形式并存，由核心企业（中国铝业公司）、紧密型企业、半紧密型企业和松散型企业组成，由铝、铜、稀有稀土、铅锌、锡和再生有色金属企业，科研、设计、施工企业以及与有色金属工业相关的上下游企业组成的法人联合体。中铝集团产品涵盖铝、铜、铅锌、锡、稀有稀土等有色金属，是一个具有较强凝聚力、影响力和控制力的有色金属企业集团。
从组建之日起，中铝集团就被作为一个整体列入了国务院确定的试点企业集团名单和国务院确定的国有大中型重点联系企业名单，享受国家对重点企业的有关政策。
截至到2007年1月，集团已有8批共134家企业加入。其中，核心企业1家，紧密层企业17家，半紧密层企业18家，松散层企业101家。集团现有成员企业按性质分，共有国有企业72家，合资公司9家，民营企业21家，股份制企业24家。按产品分，共有电解铝企业68家，铝加工企业29家，碳素制品企业29家（含自产自销企业），氟化盐企业11家（含自产自销企业），铜企业5家，铅锌企业2家，锡企业1家，还有少数的钼、钛、钽、铌、铬等稀有稀土金属企业和4家科研院所；按地域划分，仅河南、山东和山西就有成员企业50余家，占集团成员企业总数的三分之一，除安徽、江西、海南、西藏、天津、台湾无成员企业外，其他省份均分布有集团的成员企业。
这样一个特大型企业，如果没有信息化手段做支撑，要想实现有效的管理，将会是非常困难的。为此，从2004年开始，中铝就开始了自己的ERP实施。
按照中国铝业提出的“集中管理，统一经营”的战略，中铝信息部建立了以集中财务管理为核心的业务管理系统。将业务管理集中到总部服务器上进行，改变以前产供销人财物各部门相互独立、标准各异的信息系统，进行系统集成、信息整合和应用整合，消除信息孤岛，做到信息采集更及时、信息内容更准确、信息传输更快捷，使企业生产经营管理数据根据授权能够详尽实时地共享利用，加快实现信息流、资金流、物资流“三流合一”，提高了中国铝业的整体运作效率。
ERP的实施，首先是在股份公司的范围内进行的。ERP项目综合顾问咨询公司的经验和SAP ASAP ( Acceralated SAP Implementation )方法，以结合策略、流程和技术三种层次的设想分为以下几个阶段实行：
在准备阶段，主要是建立完整的项目组织、明确实施重点、确认项目投入规则，同时提供专门人员，成立具备丰富ERP实施经验的项目小组；在焦点分析阶段，目的主要是充分了解企业现行功能流程，制定需求分析报告，为设计未来流程做好准备；在设计与重设计阶段，目的是为在焦点分析阶段的基础上，设计企业未来功能流程、现行与未来的评估比较、系统标准规格的建立、资料转换比对、教育及培训计划的制定，同时建立起ERP模组的基础架构以支持未来企业的功能与流程；在配置阶段，主要是为决定ERP的系统设定方式（以支持未来企业流程）、建立系统雏形、拟订测试情境、执行/改善单元测试、执行/改善集成测试、用户测试、客户化程序开发与测试、资料转换测试、编写操作手册、制定初步上线及转移计划、执行培训；在展开阶段，主要目的是为完成ERP上线环境系统设定、正式资料转换、人工输入初值，将系统切换至上线环境。此外上线后端问题处理与支持所涉及的组织架构及程序制定也相当重要。
ERP（一期）项目实施共包括9家分公司，1家控股公司，1家研究院，3家销售公司和12家只实施财务的下属企业。实施业务范围包括财务、人力资源、供应、物配、销售、矿山和质检等。中国铝业ERP一期项目，自2003年12月开始各项前期准备工作。2004年9月25日启动项目，同年10月18日项目组人员到位、项目正式开工。2005年3月完成系统选型，确定选用国际领先的SAP产品作为中国铝业ERP项目实施系统。然后开始了试点企业的上线准备工作，试点企业在2005年11月成功上线。
根据404项目的要求，2006年初重新制定工作计划时，将第三子项单位的上线时间提前两个月，同时还要在SAP系统上开展404合规审计的相关工作，这在国际上都是前所未有的挑战，对中国铝业的工作提出了严峻的考验，原先的计划改变、资源有限，面对的压力大了很多，项目实施的风险也大了很多。面对不利的客观环境，信息部会同IBM顾问和项目组成员，进行了多次讨论，寻找解决办法。在公司高管层的大力支持下，经过参与项目全体人员的努力，重新规划了项目实施策略、详细制定了项目实施计划、增加了新的实施资源，重新抽调120名业务骨干进入项目组。2006年6月，第二子项各家单位成功上线，7月，第三子项各家单位成功上线，标志着ERP（一期）项目在中国铝业全面上线成功。9月份，系统月结工作结束后，各分子公司成功完成新旧系统的切换工作，实现SAP独立运行。到现在SAP系统运行稳定。在项目实施过程中，设计业务流程总计100多个，重组主要业务流程达40多个。共有5967名员工加班175991天，对7498名员工进行了62796人天的培训。
ERP项目（一期）实施后，最终在上线单位实现了全面预算管理及财务一套帐管理、集中销售管理、一级采购管理、一级库存管理和一级人力资源管理的目标。
在ERP项目实施基础上，为了能满足公司管理层对查询的需求，提供快速有效地决策依据，扩展SAP系统应用，经中国铝业公司高管层研究，决定实施基于SAP系统的业务数据仓库及业务报表展示项目并在总部试点。该项目采用SAP BW系统开发，报表快速高效且调整简单，更重要的是提供了数据分析、挖掘功能，能充分满足高管层对查询的需求。同时，通过SAP网站门户系统实现对核心ERP应用系统的统一接入和访问，提高公司整体运营效率。通过该项目的实施，初步建立起了应用集成、高效的中国铝业企业级信息仓库及查询分析系统。为管理层的决策提供依据，同时也为未来实现高效可靠的分析系统和协作系统打下了坚实的基础。
为适应公司快速发展的需要，进一步借助信息化手段加强公司管控力度，中铝决定实施ERP二期项目，在全公司范围内全面推广ERP系统。ERP项目二期主要包括两部分内容：一是针对管理需要对一期已上线的部分企业进行系统整合与优化，主要有完成山东A/H股合并、矿业分转子公司、山东/河南/青海国贸公司、沈阳销售公司、山西分公司孝义矿、山东分公司阳泉矿、矿业分公司三门峡铝矿、郑州研究院沁阳厂等单位SAP系统实施工作，并制定中国铝业整体业务解决方案；二是在目前还未实施SAP系统的股份下属成员单位中，依据基础条件选择兰州分公司、山西华泽等企业实施SAP系统。
二期项目实施范围将严格控制在一期实施范围内。主要包括：定义中国铝业SAP系统整合业务解决方案，实施财务、人力资源、供应、物配、销售、矿山和质检等业务模块。 山东A/H股合并子项目作为二期项目的第一子项，公司高度重视此项目实施。对已上线的两个企业进行系统整合优化，这项工作相当艰巨。目前在公司各级领导的大力支持下，经过项目组的不断努力该项目已成功上线。
通过信息化，中国铝业股份把分布在全国范围内的分公司，打造成了一个统一指挥、统一协调、步调一致的“航空母舰”，大大提高了整个公司在国际市场的竞争力。
做“有机的”信息化
“主动性”信息化不但要同时应对多个层面的信息化进程，关键的是，还要做到所有这些不同层面的信息化之间的有机结合。即使单个层面的信息化做得很好，但都是信息孤岛，那信息化仍然不能说是成功的。所以，一个成功的信息化，必然是一个“有机的”信息化。
毕业于广西大学生产自动化专业的文欣荣， 1988年分配到中国有色金属工业总公司下属的平果铝业公司工作。2002年3月至2003年10月，他在中国铝业股份有限公司广西分公司工作，担任信息部副经理，组织实施广西分公司863 CIMS项目。该项目涉及生产经营中产、供、销、人、财、物等多个方面，包含26个子系统，获得国家CIMS示范性企业称号。所以，文欣荣是一个理解铝业业务的信息化负责人，所以，能比较好地解决多个层面信息化之间有机结合的问题。
中铝在规划信息化建设总体布局时，从总部到各个分子公司，就把信息化主要分为三个层面，一层是MES(制造执行系统)，上面是应用管理层，包括ERP等应用系统，再一层是最上面的协同办公。这样，整个系统化就真正地把业务给整合起来。
因为氧化铝、电解铝到成品铝加工，本身就是一个完整的产业链，子公司之间可以互相结算，直接串联起来，优化生产过程的活动操作指标，并根据市场的需要，来调整生产计划，让企业的活动指标在最经济的状况下来运行，达到降低成本的结果。市场价格好的时候，会牺牲指标把产量提高，市场差的时候把经济指标调到最高，成本下来了，于是就可以保证公司的利润。因此，必须实现这种有机的结合，信息化的效益才能真正体现出来。
文欣荣说：“对于中国铝业来说，信息化定位就是能够规划并优化业务管理流程，我们可以理解为某人想投机取巧或者是不按规章做事，但是我们可以通过完善的规章和信息化手段发现这种现象，把管理的后门堵死，让大家无法搞小动作。”
在中铝，MES的作用就是把各公司所有生产的数据共享出来，为企业量化、固化和优化所有的业务流程提供支撑。比如，企业是怎么样排产的，怎么样去做物料平衡、能量平衡，实现优化整个生产的工艺流程，这些如果离开MES将是不可想象的。
由于中国铝业有太多的分公司和支公司，每个分公司或者支公司的信息化基础都不一样。在推进MES时，各个分公司或支公司面临的最大的困难，就是很多基础自动化还没有做好的时候就要上MES，这种跳跃式的发展，是一个巨大的挑战。
中国企业的信息化不同于发达国家企业的信息化，发达国家的信息化是手工操作到自动化操作，然后再优化生产管理操作，是循序渐进、步步为营地走过来的。但是中国企业的信息化是从上一世纪90年代开始的，有的甚至连基础自动化都没有，所以生产过程的MES改造、投资非常大。但是，MES离开了生产过程自动化和生产信息数据，就没有什么应用价值，所以，不能盲目听信和夸大信息化在工业生产中的地位和影响。正是在这种清醒的认识下，中国铝业的信息化达到了有机信息化的效果。