李静：IT要走在业务的前面，但步子不能迈得太大。所以我们采用的是“润物细无声”的方式推进。
尽管目前中国市场90%以上的发电设备已经由中国人自己做了，而且企业都拥有了自己的品牌，但我国的发电设备企业依然面临着管理粗放、效率低下、研发能力薄弱、产业结构不合理等问题。中国装备产业需要快速提升核心竞争力，尽快向国际一流企业目标迈进。
上海电气集团股份有限公司(简称上海电气)是中国最大的装备制造企业之一，上海电气于2005年4月在香港主板市场上市，2008年12月在上海证券交易所A股上市，现总资产规模逾800亿元，年产值连续多年超过500亿元。解析上海电气借助信息化的工具和管理手段推动集团发展以及提升企业和产品核心竞争力，对推进中国大型装备企业的两化融合具有示范性的意义。11月10日，《中国电子报》“走进国家级两化融合试验区”报道小组来到了位于上海兴义路的上海电气集团股份有限公司总部。
集团推进信息化提升企业管控能力
上海电气是一个多产业多门类的大型产业集团，其产品主要集中于电站设备、输配电设备、重工装备、轨道交通设备、电梯、机床、印刷包装机械等领域。目前，上海电气的火力发电设备产量已居世界第一，海外工程业务不断增多，电梯、印刷包装机械、冷冻空调、数控磨床等产品在国内外有较高的市场占有率。
2004年，上海电气改制重组。在改制重组之时，公司和国内大部分装备企业面临的问题是一致的：管理粗放、原创研发能力弱、企业产业结构不合理。利用信息化手段来提升企业的集团管理水平和企业技术创新的能力，是集团信息化工作的首要任务。上海电气集团股份有限公司信息化管理部部长李静介绍说，上海电气集团这些年的信息化发展总结起来可以归纳为两个层面。
一是在集团层面，需要利用信息化来支持总部的管控能力的提升，加强集团内部投资、核算、风险控制的能力。她认为，在这个层面，管理信息化方案是先进管理理念和流程的固化，推进信息化意味着给企业注入更科学和更先进的管理理念与模式。目前，上海电气已经建立了账户管理信息平台来提高集团内部资金管理运作效率、降低资金风险，为上海电气全球化资金运作、控制、管理打下基础。同时，公司还建立了电子商务平台，不仅向下属企业提供从客户管理、评标管理到市场分析的信息链，还规范了企业的采购过程，降低了企业采购的成本。目前上海电气内的大宗生产原料采购已在电子商务平台上操作，年采购量达到百亿元。而现在和下一步的信息化建设的目标是要在顺应集团整体的外部战略和内部管控目标的基础上进行统一规划，规范标准建设，建立资源共享机制，让集团下属各产业、各企业的信息化建设紧紧围绕集团规划实施，形成上下一致、齐头并进的“两化融合”的统一体系。
二是在各个下属企业层面，需要推进产品研发的信息化和生产制造管理的信息化。各个下属企业需要着力提升原创研发能力，在研发领域，李静认为信息化和信息技术是支撑手段和工具，重要的是要用好各种研发工具和平台，提升研发的效率、缩短开发周期。在消化、吸收国外数字化设计先进技术并融合国内制造业应用研发经验的基础上，从工业生产链的源头抓起，搭建数字化设计平台，为各个企业提供共性的数字化设计与制造方法。到目前为止，已经实现了集团内部研发设计技术的业务协同和信息共享，形成了产品设计和制造的数字化和系统化。
而在生产管理方面，针对上海电气集团涉及的行业多、工厂多、管理层次多的难点，上海电气集团在调整工厂管理结构的同时，从产业集团到企业、车间、班组，探索组建数字化管理平台，增强管控手段，提升专业化生产能力，达到精细化生产的目标，向“数字化工厂”的方向发展。通过集中部署ERP系统，将下属工厂的销售、设计、工艺、采购、生产、财务、人力资源等管理汇聚在同一平台上。
目前，在全球范围内，重装领域的领头羊企业都在两个层次上推动信息化与装备产业的融合，一方面加快利用信息技术来推动装备企业的管理精细化和强化原始创新能力，另一方面，不断在重装设备中嵌入信息技术，提升设备的智能化和数字化含量，不断向高端化方向发展。李静说：“这两个层面，都将是上海电气两化融合持续推进的课题。”
“润物细无声”和“扩散式”的信息化演进
推进企业信息化，说起来只是一句话，但做起来其实是一个艰难、复杂而又必须运用智慧的过程。在上海电气从事了20年信息化管理的李静有着深刻的体会，她说：“推进信息化是一门艺术，它的成功需要天时地利人和”。
很多人都认为，信息化不能走在业务前面。“但是如果信息化不走在业务之前，集团领导的管理思想就无法推行到位，全球领先的管理软件多是先进的企业管理模式和先进的管理实践以及管理理念的载体，我们推进信息化，就是要在企业推动先进的管理方式和先进的管理理念对现有的企业管理进行升级和再造。IT要走在业务的前面，但步子不能迈得太大。所以我们采用的是润物细无声的方式推进：在信息化的规划上我们是领先三步全盘规划，但在实施时我们只要求做到领先一步，而且在选择建设项目和模块时，先做满足基本业务运作的模块，更高层次的功能留到优化的阶段再做。信息化实施的目标不能定得太极致，如果目标太高，就会牵扯和触动太多层面，当业务和IT冲突太大时就会导致信息化推进的失败。上海电气与华为、海尔等不一样，我们的信息化需要温和推进。”李静坦言。
李静举了关于采购体系信息化的例子。采购信息化推进是一个非常敏感且阻力大的工作，采购信息化导致采购工作的透明化、规范化将直接影响到很多人的工作权限与利益。上海电气在上ERP项目的时候，旗下的一个工厂有三个仓库分由三个部门和机构来管理，如要全面推进就会牵扯到组织机构和工人岗位的变更，阻力很大。于是项目实施时采取的做法是，系统先行一步，组织机构的调整放在后一步。各仓库依然分属三个组织机构管理，但是在系统中实现了虚拟的统一，即数据统一、管理模式统一、标准也是统一的。从后端的数据统一渐渐向前段延伸。国有企业的信息化最难的是迈出第一步，有了第一步，其后的优化就可循序渐进。当干部和员工使用了相关的系统，他们的观念就会由此开始发生变化，在这个过程中慢慢接受相关的理念和管理模式，于是在这样的基础上，信息化再向更高的优化阶段推进。
据介绍，上海电气旗下有很多子公司，业务门类各不相同，企业发展水平也参差不齐。所以从集团到各个下属企业的信息化推进，上海电气采取的是“扩散式而非全覆盖式”的推进方式。对于类似中石化等等这样旗下公司水平相对均衡的集团企业，他们的信息化可以采用“全覆盖”的推动方式：由集团企业统一定制然后向各个企业全方位推动。但对于上海电气这样下属企业发展状况差异很大的企业集团，就不能采用全覆盖的模式，因为如果采用“全覆盖式”推进，其中一两个下属企业实施出了问题，整个系统就不能如期上线，就会导致整个系统无法推进。所以上海电气对下属企业的信息化推进是“扩散式的”，即对于旗下的几十个下属公司，先在实力强的重点骨干企业推动信息化，条件成熟一个实施一个，慢慢扩散渗透。
目前，缺乏既熟悉IT又懂业务的人才也同样困扰上海电气集团，尤其在下属企业这个问题更为突出。针对这样的情况，在推动下属企业信息化时，上海电气集团是采用集团选派骨干型和种子型IT人员、结合下属企业IT人员并联合外包IT企业，以这样三方联合的模式来加快推动下属企业的信息化建设，解决了下属企业缺乏有经验IT人员的问题。
信息化是一个复杂的过程，不仅仅需要有清晰的思路，还需要有非常科学而艺术的方法，只有这样才能让信息化与工业化顺利地融合，真正释放信息化的能量，这是上海电气带给我们的启示。