应用背景：
1、电子行业的技术更新速度快，技术发展日新月异。产品的生命周期越来越短，产品更新速度快。产品生命周期缩短要求企业以更快的速度将科研成果转化为生产力，以更快的速度组织生产，实现销售，在产品生命周期里创造更多的利润。雄英电子以接单方式进行生产，客户交期短，产品种类多且变更频繁，原有的流程不能快速应对客户需求的变化。
2、规模化生产，提高产能和生产批量降低成本是企业的生存基础。在电子行业里如果没有规模化的生产，产品不能以低成本推上市场，即使拥有再好的技术优势也不可能获得市场分额。麦肯锡通过对全球电子行业100多家成功和失败的电子行业的企业进行研究指出，提高生产力降低成本才是电子企业制胜的关键，成功的公司的生产力年增长率是不成功的公司的两倍。这就要求企业更加关注生产过程和流通过程，通过提高生产力和降低物流成本增加利润，提高竞争力。
3、电子行业的市场需求日趋多样化。企业更加专注于满足用户的不同需求。海尔总裁张瑞敏就说过，如果用户想要三角形的冰箱，海尔也会满足其要求。竞争的加剧要求企业善于发现用户需求的差别，细分市场，创造出更切合用户需求的产品。这种更细的产品划分，直接导致了市场预测的困难和生产过程组织的复杂性。
4、专业化分工细，企业专注于自己的核心业务，只有这样才能在市场竞争中立足。通过专业化的分工，企业可以集中资源专注于创造自己的核心竞争力，从而加快技术进步的步伐和降低成本。但专业的分工越细要求企业之间的协作越来越多，从而构成了越来越长并且越来越复杂的供应链，如何更加有效的进行供应链的协作也就成了企业竞争的关键之一。电子行业的供应链是全球性的，这种全球化的供应链对供应链的管理也提出了挑战。象联想电脑在本地完成组装，而其处理器是美国INTEL的，其内存可能又是韩国的，大量的外设又是台湾或者大陆的协作厂商生产。
5、市场变化速度快，市场情况复杂，要求企业能够及时响应市场的变化。谁跟不上市场的步伐，谁就会被淘汰，要求企业能够迅速了解市场，不仅要掌握自己的情况还要分析竞争对手，只有这样才能作出正确的决策，知己知彼方能百战百胜。
6、关注质量和客户的反馈，尤其起消费类电子厂商对客户的反馈更为关注。质量从来都是企业的生命，竞争的激烈更要求企业关注自己产品的质量。通过TQM管理从供应链的源头到生产过程到销售流通过程都要进行质量的全面监控。
7、对于电子行业变化是永恒的。无论从技术到市场到生产到管理模式无时无刻不在变化。
8、对管理信息系统的要求较高，同时电子企业也是目前管理信息系统推广最为普及的行业。
9、企业之间的竞争集中在以下几个方面：技术创新、资本、品牌、质量、服务、市场渠道、市场反应速度、规模、成本。
实施难度：
企业没有MIS系统，基本处于手工管控阶段。ERP流程的规范化比原有的作业模式弹性减少，更强调上下游的配合。在讨论和确定新流程及新流程的贯彻中会遇上一定的阻力。
企业原先物料编码不规范，需重新对物料进行编码；产品结构需要重新整理，延长了系统实施基础数据准备阶段的时间长度。
网络硬件建设不完善，没有专职的IT部门和IT人员，ERP系统维护工作移交困难。
雄英电子有电子引线车间和装配车间。在工艺路线上强调按工序投料，企道ERP系统通过少量参数的调整可以满足企业的需要。
雄英电子基本是按订单生产，订单交期短，生产过程中应客户的要求变更频繁。这就要求ERP系统对物料及BOM能够快速建立、修改方便并能够留下变更记录以便产品质量追溯。
实施过程：
2006年8月雄英电子开始实施ERP系统。
第一，由工厂厂长和高层管理人员2人组成ERP项目指导委员会，制定项目实施纲要。
第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的主管经理和实施顾问组成项目实施小组。由董事长助理担任客户方项目经理；智得多顾问担任实施方项目经理，按正规严格的ERP项目实施方法管理整个项目。项目实施小组的成员为各部门的业务骨干，熟悉本部门的业务流程；项目经理负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。
第三，成立关键用户小组，智得多实施顾问通过ERP基础理论培训和ERP系统流程培训及结合实际系统演练，实现知识转移。
第一阶段，对项目实施小组进行ERP理念和业务流程培训。业务流程讨论及定义岗位流程，制定操作规范。在此阶段，对原有不合理流程进行调整，在企业实施一定范围的BPR，理清各岗位工作职责，实现定岗定编，为后续ERP实施确定基础。小组成员在理解ERP流程的基础上规范本部门工作，提高部门间的协作意识是ERP项目能否成功实施的关键。例如领料流程，针对不同的生产特点启用不同的领料流程。电子引线车间使用车间领料模式、装配车间使用加工单按工序领料模式。根据实际工作要求，IQC模块功能和工艺流程模块在系统开始不启用，企道ERP系统通过参数可以设置品质模块和工艺流程模块暂不启用。
第二阶段，安装系统，对关键用户小组培训。使用公司自身的数据展开培训，便于学习人员迅速而牢固地掌握系统操作，理解系统流程。培训中要强调实际操作和整个流程的连贯运作，要让用户真正理解其在流程中扮演的角色。建立考核和激励机制是本阶段成功的关键。通过这一阶段的模拟数据，考察新系统新流程数据的完整性和准确度，检查流程合理性，建立用户信心。选择合适人员培养为系统管理员，处理日常的权限管理和系统维护。针对雄英电子部分岗位人员流动大的特点，一方面要求人力部门在招收新员工时将ERP知识技能纳入招聘要求；另一方面在培训工作中注意工作交接，新员工考核合格后才允许老员工离职。并且在培训中重点关注发生岗位人员变动的流程，反复练习直到考核通过。
第三阶段，基础数据准备。原有的物料编码不规范，已不能够满足公司发展的要求，ERP项目指导委员会决定使用新的编码规则。除工程部提供物料基础资料和产品结构以外，采购、销售、仓库、生管、物控、财务分别要求提供物料需求参数、供应商及报价、客户及报价、库存、会计科目设置及期初余额等基础数据。此外还要求采购、销售、生管提供未结采购单、销售订单及加工单资料。基础数据准备阶段是项目实施中工作最繁杂的阶段，要求实施顾问和数据提供人员紧密配合，防止数据遗漏或重复工作的现象。物料基础资料的重新编码是这个阶段遇上的最大问题，培训的范围需要扩大到新编码规则的教育训练。企道实施顾问和雄英电子工程部人员密切配合，在短短的两周时间内就完成新编码在企业的推行。通过新编码的推行，使企业员工更加认识到企业新的变革时代已经来临了。
第四阶段，数据导入，新系统运行。依据岗位流程要求处于流程中的各工作岗位按时完成要求的工作，做到日清日结，保证所有的数据均在系统中运作。实施顾问检查核对新系统数据与手工单据差异，调查原因并解决问题。在这一阶段，出现关键用户（生管）离职。企道顾问对新上任的生管进行了单独的培训，协助原生管的工作交接，保证了流程运行的正常进行。
第五阶段，系统切换，全面上线。经过一个月的系统并行，在月末结帐后对新系统数据和手工作业数据检查比较，对新系统考核通过后停止手工单据的运行。
经验总结：
第一，实施过程要始终坚持一把手工程，取得公司高层的支持是ERP项目能够顺利进行的保证。在项目确定初期，为保证ERP管理思想得到有效贯彻落实，公司主要领导多次召开部门主管会议进行工作动员。在项目实施过程中，遇到难题，公司主要领导召开会议协调解决。
第二，建立项目实施小组，协调流程中各部门运作。在实施过程中，要动员企业各部门主管和业务骨干加入到项目中来，进行全员动员，全面落实负责项目的组织和实施。对流程的讨论要落实到细节，要符合企业和现实情况及日后的发展。真正达到通过业务流程调整来提升企业核心竞争力及增值环节的目的。
第三，遵循从易到难、从简单到复杂的实施各个模块。一个模块中相对复杂的功能也可以在其它流程运作顺利后才启用。企道ERP完全支持分模块实施和根据参数设置调整系统流程和功能。实施ERP系统要综合考虑企业的现实和未来发展，实施顾问要以负责的心态切身为客户考虑。引导客户逐步适应并提升自身的管理水平及现代企业意识，揠苗助长的实施要求不符合ERP实施公司与客户共同发展、结成战略伙伴的根本目的。
第四，培训工作要细之又细，保证所有的用户掌握并理解他在系统中每个动作的影响和意义。培训包括ERP理念培训、业务流程培训以及实际操作培训，实施顾问要将知识完整的转移给用户。通过培训工作，潜移默化的让用户接受现代企业管理流程，逐步提高用户的操作水平及对工作流程更深层次的理解。
第五，实施顾问要处理好关键用户离职的事件，保证实施进度不受影响。从用户提出离职到招收新员工及新员工培训，实施顾问要更深的介入，将事件的影响降到可控的程度。通过培训方法及培训流程的知识传授，最终使用户能够通过自身知识传递及沉淀来完成工作的移交及传承。
第六，针对客户企业IT薄弱的现状，实施顾问公司提出IT业务完整外包的解决方案，得到了公司董事长的同意。雄英电子IT业务在ERP项目实施后由智得多软件公司负责，开创了用全新的模式来解决类似企业薄弱环节的道路。
实施效果：
第一，各部门的日常运作规范化。
例如，在实施ERP系统前，生管手工计算物料需求，将物料需求发给采购部，由采购部再手工下采购单给供应商。这些过程均用手工完成数据的编制、统计及传送。实施新系统后，ERP系统中的物料需求计划模块自动计算物料需求，物控根据下达日批准需求形成采购申请，采购员在系统中转采购单，经过采购经理在系统中审核后由传真服务器或邮件服务器自动转发给供应商。PMC和采购的工作量都大大降低，工作质量显着提高。各业务部门通过流畅的流程联系在一起完成日常工作。
第二，实现企业数据共享。
例如，如果生管调整生产安排系统会自动发送E-mail通知采购；采购调整收料计划也会有相应的信息传递到IQC；IQC根据系统中的收料计划进行品检安排。系统库存台帐经过一段时间的磨合准确率达到99%，取消手工帐。相关部门都能够通过系统看到当前库存、在途在制及库存可用量。
生管从系统中监控生产进度，全面掌握每道工序的完成情况，提高了生产排程效率。车间生产管理人员能及时反馈实际生产状况，大幅度的减少异常工时和准备工时。销售跟单员能准确得到订单产品完成时间进度，交货准确率得到大幅提高。
第三，ERP项目实施后的效果不止体现在工作效率的提高，更多的是体现在员工的意识理念上跟上了现代企业的管理模式，能够用以往不同的眼光来看待工作和解决问题，为企业的升级发展奠定坚实的基础。通过流程改造，消除无效环节，减少没有增值的活动，优化企业组织结构，是企业面貌焕然一新。