惠普公司原来的组织结构设计和业务运作是以产品为中心的，有80多个产品部门，并有相应的生产部门、销售部门、服务部门、市场部门。在他们的新总裁卡莉上台之后，对原有的组织结构进行了重新设计，按顾客的性质划分部门，把销售部门分为全球客户、大型客户、中小客户部门，把研发部门也分为三个部门(计算设备、打印设备和终端设备)。这种组织结构的重新划分，带来了企业运作模式、员工工作方式、激励机制的深刻变化。比如，原来的销售员只需要负责一种或几种产品就可以了，而现在，他要对某一种类型的客户负责。对他的考核方法也发生了变化。这对销售员来说是很大的挑战。
经过这样的管理变革和相应的信息系统的建设，惠普做到了单点接触顾客。也就是说，客户只需要通过电话、Email、WWW等途径与惠普的接触中心(Contact Center)联系，就可以购买商品和获得服务。惠普的案例说明，为了很好地利用CRM这个工具，应该充分地利用管理变革和信息技术应用这把双刃剑。
一方面是进行管理的调整，以企业的客户为中心，审视与客户相关的业务运作流程，进行管理模式的调整和业务流程的重组。
在不同的CRM项目中，这些工作涉及的范围和力度都是不同的，但却必不可少。目标是通过管理的改善，建立与CRM系统相适应的人的系统。在这个问题上，一些企业的领导经常下不了决心，或容易动摇，一会说CRM项目是个管理工程，一会又说是信息化项目，不涉及管理的调整照样能做。从这一点上来说，他的思路是不清晰的，是感觉在起作用，而不是“知识”在起作用。
另一方面，利用商品化软件或采取定制开发的模式，进行CRM软件系统的建设，建立一个与改进后的管理模式相适应的信息技术的系统。信息技术的运用是不可或缺的。因为，进行营销体系的管理，需要搜集、处理和利用大量的信息。如果不采用专门的CRM信息系统，单靠人力是难以胜任的。没有信息技术的运用，CRM只能是企业的商业策略的一种转移，难以落实到实处。
一个CRM系统的建设所经过的历程，可以用图1所示。汉普管理咨询(中国)有限公司的CRM系统的实施就是按照这个路线进行的，主要从管理的调整和信息系统的建设两个方面着手。
今年年初，汉普进行了公司范围的组织结构调整和业务流程重组，对公司的销售、市场、客户服务、财务、人事、IT管理等方面进行了调整，形成了总部、分公司、业务线的三维管理模式。
在实施CRM时，选定的软件产品是Interact Commerce公司的Saleslogix for Sales。项目的实施由Interact公司与汉普公司共同组成的项目组负责。
该系统的实施经过了四个阶段。图2表明了该系统当前所具有的功能和流程。
1项目组组建、需求分析、软硬件购买和安装、项目计划的制定。
2需求分析、系统客户化、数据准备和导入，建立测试环境并进行测试。同时，进行用户培训，搜集用户建议。
3建立正式环境，将测试环境中的数据拷贝到正式环境中，进行测试，系统上线。同时，编写系统使用手册，制定系统使用规则。
4安装和配置客户端，进行系统推广。根据用户建议，对系统进行持续改进。
系统用户主要是汉普各地分公司销售人员、总部培训部、总部市场部、总部领导。所有用户均为远程用户，通过Internet采用FTP方式与服务器进行数据同步。
该系统中，每个客户端(笔记本或台式机)都有完整的应用程序，可脱离服务器、脱离Internet使用。对本机数据库进行更新后，或每隔一段时间，通过Internet与服务器进行数据同步，上传和下载更新最新的信息，就可以实现权限范围内的信息共享。默认情况下，在分公司、部门内部，所有信息是完全共享的，分公司、部门间信息不共享，总部领导可看到所有信息。信息录入者也可根据需要指定该部分信息在哪些用户间共享。
现在，无论在何时何地，系统用户都可以随时录入和查询销售项目进展情况。一方面，这大大提高了用户的工作效率，使得虚拟办公成为可能。另一方面，可形成公司对客户的完整的看法，对客户的整个生命周期进行管理。