从企业实际入手，从改制入手，做好“三改一加强”，建立现代企业制度
企业信息化的目标是提升企业的整体竞争力，促进企业的跨越式发展。但企业信息化的实现是建立在现代企业制度的基础之上的。“ERP应用得好与不好取决于管理基础问题，好的管理思想就像一颗好的种子，如果土壤环境不具备的话，也很难发芽成长”。如果企业产权不明晰，政企不分离，责权不明确，企业决策层想要根据企业实际、按照市场规律做出一些决策，既要承受上级行政部门的压力，又要面临干部职工为保护既得利益的阻力，自然无法落实决策，管理信息化就更无从谈起了。
黑龙江斯达造纸有限公司（以下简称斯达造纸）利用合资的契机，对产权体制进行了改革，并按照现代企业制度要求运作，明晰了企业的产权，优化了各生产要素的配置，摆脱了行政的过度干预，转变了职工“大国有”观念，增强了干部职工对改革的承受能力，为公司大力进行信息化改造创造了有利条件。产权明晰后，企业股东关注企业利润的最大化，企业的经营者受聘于董事会，对企业经营的好坏负全权责任。于是，这种压力转换成一种新的动力。在解决了产权问题后，斯达造纸大力推进信息化改造。形成外资相对控股、国有法人联合控股的多元投资主体，形成一个既利益共享，又相互制衡，发挥各自优势，共同促进企业发展的产权体制。
改组：净化资产，明晰产权，政企分离，责权明确，优化资源配置。
改革：改革组织机构、人事制度，健全管理制度，实行扁平化管理，解决机构庞大、冗员过多、效率低下的问题；建立竞争机制，人员能上能下、能进能出；建立激励机制，收入拉开差距，激励与约束并行；健全员工培训体制，提高企业的国际竞争力。
改造：根据企业实际状况，分期投入资金，逐步进行局部工控系统的改造，提高自动化水平，增加企业的竞争力，并使管理网与控制网能够无缝的连接在一起，信息资源共享，为最终实现管控一体化打下基础。
加强管理：管理的加强首先是管理理念的加强，要对所有人员进行管理模式的培训，使这种管理理念观念像公司的企业文化一样牢记在心中。
通过“三改一加强”，建立现代企业制度，是企业信息化的基础。如果没有机制的改变，即使企业进行了信息化建设，也不会为企业创造效益。这也是一些企业虽然导入了系统集成的管理软件，但企业信息化收益不大，甚至增加了管理成本的根本原因。
由于造纸企业大多属国有企业，机构臃肿，条块分割，人浮于事；部门局部利益的意识很浓，相互沟通困难，扯皮现象时有发生；用人上存在严重的不正之风，人员管理混乱，人才流失严重，管理粗放。在进行信息化建设前，必须根据企业的实际情况，有所选择和侧重地进行必要的资产重组和企业改革，进而转换经营机制，更新观念，为推进信息化管理打下基础。从而实现以高科技为依托，促进市场开拓、生产控制、科研技术、状态监测、科学管理和整体发展的大系统集成，促进企业决策从经验决策到以数据信息为基础的科学决策的转换。
科学实施业务流程重组或优化，形成相互制约的机制
企业信息化不是简单地用计算机代替手工劳动，也不是将传统的管理方式照搬到计算机中，而是以现代信息技术为工具和手段，以强化企业的基础管理为基础，以加强企业的科学管理为目的，提高企业的整体竞争力。而IT技术能否与企业的各项工作相融合，物流过程的合理与否关系到信息化建设的成败。
关于流程重组的重要性，陈启申教授曾有过经典的比喻：有了ERP系统，好比有了好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机；但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路，再好的车、再好的司机，也跑不起来。
业务流程重组——BPR（Business Process Reengineering）的根本思路就在于，通过对流程中的非增值环节进行清除（Eliminate）、简化(Simplify)、整合(Intergrate)、自动化(Automate)来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。
斯达造纸通过对管理理念和管理流程的再造和调整，形成了以订单为核心，以快速满足需求为理念，以动态管理、定量管理和超前控制为机制，以信息技术为支撑的流程，实现了管理过程的不断优化，解决了无法综合衡量一次业务流引起的物流投入和物流产出及物流周期长、服务水平低下等问题。
根据斯达造纸的实践和斯达浩普在造纸行业推广PMEAS系统的经验，造纸企业在进行信息化建设过程中，在目标业务流程改进中，为实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，应注意以下几点：
正常业务方面：变“复杂”流程为“简化”流程；
例外处理方面：变“灰色”流程为“透明”流程；
流程执行方面：变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。
引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。
在目标业务流程中，需要明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程。
战略流程：即“业务流程持续改进”流程，要使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动成为日常业务，常抓不懈。
客户流程：主要包括计划类流程、研发流程、销售类流程。准确把握市场需求、加快对顾客的反应速度、改善对顾客的服务质量是客户流程的目标。
保障流程：主要包括生产、库存、采购、财务及管理流程。提高业务处理的效率、控制成本是保障流程的目标。
BPR的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实现。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。
正确理解“一把手工程”
企业信息化建设是不折不扣的“一把手工程”，没有企业“一把手”的坚决推行、科学督导及授权，很难调动全局，推动信息化系统成功上线。
企业信息化建设是一个体制创新、机制创新、管理创新、技术创新的过程，是一个动态提升的过程，这不仅要求企业决策层具备创新意识，更要具备改革家的胆识。
斯达造纸董事长兼总经理董鹰在导入信息化管理伊始，按照现代企业制度的要求，坚持推行“三改一加强”，梳理流程，以流程定岗，将原49个分厂、处室精简到24个，厂级干部从原来的60人减为5人，处级干部从136人压缩到56人，管理人员从411人减为190人，工人也从3800人减到2300人，为信息技术的应用提供了组织保障，也彻底剥夺一部分人的个体既得利益，堵塞了企业漏洞；另外，针对企业地处偏僻、人才匮乏的缺点，在斯达浩普公司的配合开发下，用了4年多的时间，一点一滴地在网络上构建起了自己的“数据管理中心”——包括20个子系统的PMEAS系统，并不断完善。
造纸企业在信息化建设的进程中，一定要正确理解“一把手工程”。“一把手工程”不仅要求企业的绝对“一把手” 对企业信息化建设的进程密切关注、矢志推动，更要求企业的相对“一把手”——各部门主管从业务的角度积极配合，从而通过上下互动来推动企业信息化建设向业务需求驱动性转变。
在企业“一把手”未理解企业信息化之前，千万不要进行企业信息化建设；在决定进行信息化建设时，企业“一把手”更要确定正确、合理的信息化建设的战略目标，密切关注企业文化、员工观念的转变、企业激励机制、企业资源协调、不符合市场经济要求的管理模式的改革、部门间矛盾的调解，不要将信息化建设视为“面子工程”，将企业信息化建设弄成劳民伤财的形象工程，阻碍企业向更高层次的良性发展。
规范基础数据管理，激活信息资源
基础数据管理是企业基础工作的重要内容，是反映企业经营活动的第一手资料，是企业业务处理、科学决策的依据，是企业信息化建设的前提和基础。
企业信息化就是把数据科学化。“企业运作中面临的两个市场一个生产，必须用成千上万个数据来描述，把定性的东西改成定量的”；其次，企业要定额管理，要控制整个过程，建立一个差异分析系统，每个环节都要确定目标，然后去执行，并不断地巩固正差异、修正负差异。
在斯达造纸数据控制流程中，标准值和实际值之间的修正不是仅靠人的努力，而是靠人机互动，数据差异一出现，工艺问题找工艺工程师，设计问题找设计工程师，领导解决不了的问题找组织，组织解决不了的问题，找生产厂长，如果是干部素质的问题，就组织去学习。斯达造纸依靠IT技术，最终实现无人管理的突破——从工艺、技术、装备、改造到新产品开发，以前斯达造纸采用的是人治，现在各家子公司自己找差距，主动完成自己的任务——这就是企业信息化神奇之处。运用斯达浩普的PMEAS系统，只需对数据进行科学的分析，把传统的面向职能的管理改为面向物流、资金流、信息流的管理，组成一种全新的物质流和价值流。
斯达造纸运用PMEAS系统，强调了数据源的制约关系，保证了“数据不落地”，加强了基础数据的真实性，防止了基础数据总是处于分散、孤立、滞后的状态和数据部门私有化的现象。同时，加大了上层处理信息、分析信息的能力，在保证数据真实性和整体性的基础上，使得企业能够在统一数据环境下运营，依此对市场变化做出准确响应。
以信息化改造传统企业必须重视基础数据管理。许多企业忽视了这一点，一上系统就转换，转换时才发现丢三拉四，系统上马之后还是飘在空中。斯达造纸的转换很稳，软件、网络、管理人员培训、新的科学数据处理方式等等，一步一步地实现。
软件选型必须考虑国情、考虑企业实际情况
国外的管理软件虽然代表着先进管理思想和IT技术的完美结合，但由于它是建立在西方社会商业文明和现代企业管理制度基础上的成熟产品化软件，面对大多需要“三改一加强”的国内企业及中国特色的法律法规，难免有“水土不服”现象的发生。
另外，国外管理软件的价格、二次开发费用、售后服务和售后服务的价格更值得造纸企业认真权衡。
而占尽本土优势的国产管理软件，大多由财务软件转型而来，或只重视营销玩概念，或集成性不够，或管理咨询能力不足，忽略了企业信息化的核心是“管理思想+IT”，从而无法实现信息化建设预期效果。尤其是在造纸企业，集成性的信息化系统成功上线者更是凤毛麟角。
斯达造纸在考虑到企业的历史情况不一样、环境不一样、人员设备财力各有侧重、东西方的文化、思维方式也不同的基础上，同斯达浩普合作，在吸收借鉴先进管理思想和IT技术手段的同时，结合企业自身的特点，定制实施PMEAS系统，进行优化细化配置，实现资源配置最佳、效率最大化的目标，成为国内以信息化改造传统产业的成功典范。
造纸企业在信息化管理软件选型时，应综合衡量目标需求、项目预算、系统的成熟度、开发工具、系统商行业实施经验、系统商商业信誉、顾问素质、企业原有资源的保护、售后服务等因素，慎重选择。
进行信息化建设前，要明确战略目标和需求，分阶段进行
一般当企业产品品种增加、批量减少、信息量增大，现有的管理模式、资源已经不能适应现时的发展；或企业的管理系统不能适应市场竞争，以销定产的机制不能满足用户需求；或部门、专业分工越来越细，内部权责不清、效率不高；或规模效应的需要；或前端越来越客户化、底层越来越标准化时才会产生信息化管理的需求。也只有在此时，企业才能认真开发系统并坚持实施。
企业信息化建设是一项投入大、风险高、牵动全局的工程。造纸企业进行信息化建设，必须要有明确的战略目标，对其要实现的功能、应具备的特点有足够的了解，并统筹规划、分阶段进行。
斯达造纸在信息化建设之初，遵循“整体规划、分布实施、重点突破、务求实效”的指导方针，先从抓住原材料采购、产品销售和生产流程这三个关键环节入手，在基础管理信息化上下功夫。当年就取得了奇迹般的效应：堵塞了原材料供应的“黑洞”，使全厂的采购价格平均下降了8％，一年省下1000多万元。从数据上直观体现了信息化管理的优势，企业决策层也坚定了将信息化建设进行到底的信心。
在斯达浩普的配合开发下，几年来，斯达造纸形成了完善的管理系统网（ERP/SCM/CRM/DSS/OA）、工业控制网（PDM/DCS/QCS/DDC/JIT）、监测调度网（MMC），并在总部创建了集会议、语音、数据传输为一体的网络管理中心，通过广域网覆盖各生产基地和驻外销售机构。至此，斯达造纸的管理层无论在何时何地，只要打开电脑，就可以“用这一整套能够自动纠偏的数字神经系统，来规范指导企业的整个运作流程”。
企业信息化建设是一个庞大的系统工程，不仅需要整体规划、有序实施，而且需要不断地充实、丰富和提升，以适应日趋激烈的市场竞争和企业发展的需求。当企业的管理达到一定的程度以后，在真正市场竞争的环境下，信息化技术上将会有更多的需求，而信息化管理技术的不断加强与突破是企业发展的源动力之一。目前，斯达浩普的专家正会同斯达造纸研发电子看板管理系统。
目前，我国大中型造纸企业在企业管理中面临的问题很多：库存物资种类繁多、保管困难；生产成本无法实现准确及时核算；管理信息相互独立，市场预测手段、方法落后；应收账款居高不下，无法实现对销售工作的合理控制；无法实时、准确掌握生产销售环节的产品质量信息，分公司或办事处的库存、业务信息等。企业信息化不是万能良药，不能期望通过企业信息化建设迅速帮助企业改善运营状况，造纸企业的信息化建设工作必须结合企业自身情况，本着“抓住重点、先易后难、总体规划、分步实施”的原则分期实施，从而均衡建设成本和收益。