第一部分 服装行业信息化工程存在的三大问题
1. 基础工作不够扎实
纺织服装行业涉及的环节和主体特别多，从纺纱、印染、织布、后整理、成衣、配送到最终零售，形态发生多次变化，管理难度比较大。信息化的基础工作不扎实包括产品条形码、单据编码不规范，数据的准确、及时、完整性不是太好等。虽然这是一项极为重要的基础工作，却也是一件吃力却难有显赫成果的事情，所以往往没有相关部门或责任人来持续抓好落实此事，终将是一大隐患。服装企业自身的管理模式、组织机构模式、产业流程模式落后，和先进的信息化技术软件、管理系统软件有较大的差距。
2.信息化投资重硬轻软
有人在对众多实施信息计划的公司进行研究后，发现了一个奇特的悖论: 大多数企业相信信息能力的主要动因来源于技术; 事实上，这些动因在本质上是非技术的，即麦凯恩悖论。大多数企业在发展客户、经营和财务信息能力时，将主要资金不均衡地投入技术部分而不是非技术部分，而实际上，正是这些能力的非技术因素决定了一个企业的信息能力。信息能力因素包括: 员工应用信息的能力、实现信息有效配置的程序、组织结构以及对各职能部门有效使用信息的奖赏、长期利用和体现这种价值的信息文化、充分理解这一作用并支持投资的领导艺术、与价值和准确性相关的信息本身等。下表以百分比的形式显示了企业过去在客户信息能力方面的投资与实际决定客户信息能力的各种因素之间的关系。
我国纺织服装企业观念比较传统，重概念轻实效、重建设轻维护、重硬件轻软件、重网络轻资源、重技术轻管理、重电子轻业务等错误观念普遍存在，严重影响了我们信息技术的成效。其实，不应该把目光全聚焦在到底买多少机器、到底建多少网络，而是应该全面考虑想达到什么目标、提升哪方面的能力、改善什么东西，然后才决定投资。
3.应用深度不够
系统不集成、信息孤岛的事情暂且不说，很多企业的销售、采购、入库、出库、库存数据都有了，但还没有让它们发挥应有的作用。公司在花成千上万的钱在数据存储和获取客户交易数据上，但一大堆数据就躺在那儿、没有经过分析、没有使用，但是，在那些训练有素的分析人员手上同样的数据却能产生巨大的回报！
这是一个数据丰富的时代，但同时是一个知识贫乏的时代!现在中国大多数企业没有人去分析如何应用已有的数据来决策，来提高要货满足率、降低库存、如何优化流程更好地为顾客服务等，当然原因是多方面的，有相关理论研究不够深入、宣传推广普及不到位的问题，有企业本身对这方面知识的欠缺或粗放式操作习惯的问题，有软件企业本身对经营管理理解不深刻、对客户培训知识转移不到位的问题等等。也正因为没有充分利用信息系统中数据来决策，数据的准确、及时、完整性也没有引起足够的重视。而大量实践证明，数据的准确、及时、完整只有在使用过程中才能不断完善和提高。也许是因为IT还太年轻，还没有能够充分展示其魅力，虽然美国宣称50年代就进入了信息化时代，但真正意义上IT发挥价值是在90年代之后。
第二部分 中国服装行业ERP的现状
据统计，在近20年，中国服装行业的产值平均每年增长14.55%，而且出口额占全球的20%，无庸置疑，中国已经是世界服装制造大国。随着中国加入WTO以及明年年初服装配额的取消，中国的服装行业一定会比以前更加迅速的发展。但是入世与配额的取消，也是一把双刃剑，因为国外的商家也越来越多的看好中国本地市场，进驻和占据中国服装业。这对于中国的服装厂商来说，产品寿命会越来越短，压力会越来越大，价格竞争将越来越激烈。
随着中国生活水平的提高，企业的运营成本也会越来越高，不久，中国服装行业的成本优势将会逐渐削弱。对于从事外贸的企业来说，特别是OEM企业，我们也明显的感觉到外商对于这些企业不仅在价格上，而且在供货期上的要求越来越苛刻，条件提的越来越高。那么对于一个服装企业老总来说，必须发展新的核心竞争力，通过服务、质量、运营效率来提供给客户不可替代的价值。
服装行业信息化的过程
服装行业的信息化与其他行业来比，走的是慢了一些，因为服装行业是一个劳动力密集型的，比较传统的产业。因此，在信息化过程中，它的起步比较晚一些。目前的服装行业在软件这块用的比较多的，主要是财务系统，进销存系统，或者是生产上工人工资核算的工票系统。随着中国国内的自由品牌的增长，对于分销这块的管理要求也越来越高。
但是，目前服装市场上，真正用上ERP的服装厂商是非常少的，这里的ERP的定义必须是财务，销售，生产，采购，人力。。。这么一个综合性，集成性的软件，而且，ERP也是电子商务的核心。美国的E-bay网站在今年收购了中国的易趣网的。原来是一个C-C(个人对个人)的网站。在这个网站上达成交易的，列居第一的是二手车的交易，第二位，就是服装。E-bay已经从C-C的交易网站，转变成了一个包含B-B的电子商务交易平台，也就是说很多企业间的贸易行为已经越来越多的通过电子商务平台来交易。那么如果一个企业要参与这种交易的平台，其核心若没有一套ERP系统的话，是不可能达到的。所以ERP是电子商务的一个基奠石。
这个是中国服装的未来，如果中国服装要和国际上的服装行业接轨，使用ERP是不可避免的。但是通过这两年对于服装行业的研究，我们发现服装行业在信息化方面遇到的问题也不少。首先，对于信息化项目来说，许多企业家缺少对于这个项一个完整的认识。企业在上ERP之前，没有做好充分的准备，比较盲目，很多企业由于对信息化没有一个正确的价值观念，而更多的是以投资成本为主导，选择了一些简单的，看起来是乎能够解决目前所需要的表面问题的小系统，最后导致了一个个信息孤岛的形成。等到有一天需要集成所有系统时，系统与系统之间的接口的建立和维护，需要花费的成本大大的超乎了想象。另外，在系统替换来看，比如现在的许多服装企业先上一套小的软件之后，随着企业的发展，成熟，需要更换到一个比较大和完整的系统时，数据的导入也是一个大的陷阱。
信息化事实上不是一个选择的问题，企业要做强做大，信息化也是必须所要做的事情。但是，实施ERP，搞信息化这么难，问题又是这么多，企业又不是很成熟，而且在中国的市场处于一个前所未有的快速变化阶段。很多人觉得这中情况和企业信息化有一个很大的矛盾。因为ERP所要做的是如何把企业的流程规范化，但是现在的中国企业在其发展的寿命线的阶段中，它是一个猛长的阶段，而且宏观环境一直在改变，就是说现在企业家为了生存所追求的更多的是一种机会主义，所以规范流程对于他们来说并不是第一位。因此他们的需求和ERP所提供的规范流程是有所矛盾的。第二，现在所有的工业追求的是做强做大，也就是增长；而西方社会的企业已经到了一定的成熟度，它们所追求的更多的是利润最大化，而中国的企业所追求的是规模最大化，所以说在这方面来说，也存在着一定程度的问题，有着很大的区别。
我们要如何在这种环境下面制定一个能够做出快速反应的体系，怎么样来建设这么一个信息化架构？企业在上ERP项目时需要一个好的领导者，能够帮助企业克服种种挑战。ERP只是一种工具，它是辅助组织架构，也就是说员工们，通过企业所规划的业务流程为企业做贡献的。那么这些业务流程应该怎么来规划，则要根据企业的战略战术目标来制定和规划。所以当我们要实施ERP之前，我们首先必须明白要从战略战术这层来考虑规划企业的工作，然后找一个好的软件和好的实施伙伴来塔建这样一个信息化的框架，使它能够支持我们的组织架构，支持我们的业务流程。
第三部分 服装行业实施ERP的经历中碰到问题总结出来的八大要素
一， 项目目标的定义和定位
目标的定位必须按照企业的战略战术来制定，首先必须明确一个企业发展的商务目标。然后基于这个商务目标，来规范我们的业务流程。在现有的流程中确定企业的瓶颈环节。这个是关键。当我们处在一个宏观经济情况一直在改变的情况下，企业要上ERP的时候，需要盯住的是就是瓶颈环节，因为，整个企业的业绩是由企业内部的一个瓶颈环节所决定的。那么企业内部最大的困难是什么，最大的瓶颈是什么。也就是说你们在上信息化的过程中，必须盯着瓶颈来做。然后需要尽量的挖尽这个瓶颈的功能，然后其他的环节必须要迁就这个瓶颈环节。这个思路非常重要。一个很现实的问题就是在任何工厂车间里，总有一台机器或者是一道工序是瓶颈工序。如果安排生产的人不考虑瓶颈工序，让所有机器都拼命生产，那么这个工厂里马上会堆满着半成品，造成堵塞和高库存状况，而真正着急的产品无法及时交货。这就是不迁就瓶颈工序的必然后果。
信息系统必须能够扩充企业瓶颈环节的能力。这个是企业在信息化之前对于需求认识的最重要的一点。也就是企业到底怎么来认定企业信息化需求，需要软件为企业做些什么，这个是最主要的。只有在明确了解需求之后，企业在信息化上的投资回报才能实现。
二，项目范围的控制
一个很普遍的误区是很多人认为信息化是一个短时期、一次性的一个投入。但是，事实上，今天一个企业开始进行了信息化，那么只要这个企业存在，一直都要信息化，信息化必须随伴着企业，因为环境在改变，企业在改变，运营的业务模式在改变，也就是说信息化工程将一直要做下去。
第二大误区，很多企业在上ERP的时候，盲目的拿着这个软件的功能表做决定，但是现在IT业间大多软件公司的产品所有的菜单，模块从表面上来看都大同小异。从一个企业家的心理来看，往往是：我花了几百万来投入这个ERP系统，但是却只用到其中的几个模块，就会觉得很不值得，所以就会希望所有模块都要上，都要用。因此就忘记了瓶颈的理论，没能够抓住重点，反而把战线拉的很长，最终是以失败告终。所以，要做信息化就要找到整个瓶颈之所在，要找到怎么通过信息化来扩充这个瓶颈的方式。这里的奥妙在于一套高级的ERP系统所包含的模块能够通过配置组建，支持很多的业务流程。关键是以流程为导向而不时功能表。当企业的业务流程需要调整时，软件系统可以通过几天的配置工作，马上能够支持新的业务流程，只需短期的培训，不需从新开发，或者另外购买，集成和数据导入的问题都可避免。
三，项目预算的控制
预算的控制与之前的两点是密切相关的。我们知道了目标，了解了范围，我们就能够算出成本，因为通过这个目标，我们能明确这个投资回报是什么。所以核算成本的时候要考虑的周全，要考虑到整个成本，其中应该包括：
1. 前期项目调研、规划咨询费
2. 软件许可证费
3. 项目事实咨询费
4. 培训费
5. 售后支持费
6. 软件升级费
7. 硬件网络费
四，对实施顾问的要求
只有通过实施顾问企业才能将购买的ERP系统搭建成一个有用的信息化体系。所以企业在选择合作伙伴十必须要考虑以下因素：
1. 产品知识
2. 服装行业知识
3. 业务管理知识
4. 项目管理经验
5. 团体合作精神
6. 知识转移能力
五，对软件产品的要求
现在市面上ERP软件那么多，在选型过程中企业需要至少考虑以下要点：
1. 是否支持服装行业特殊需要？
2. 系统的智能化和自动化程度
3. 系统的功能模块集成性
4. 是否能持续发展?
5. 技术平台的稳定性
6. 技术平台的开方性
7. 与其它应用软件的可集成性
在集成性问题中还要分外部系统和内部系统。所谓外部系统是第三方物流系统、电子商务或行业交易平台。内部系统包含工票系统、CAD/CAM、POS等。
Intentia公司通过国际上250多家服饰系列客户的项目实施是目前全球大型ERP厂家中针对服装行业的最有说服力，经验最丰富的厂家。近几年在国内实施了20多家服装项目，对中国市场也有深刻的了解，能够结合中国市场的特殊情况，提供一套完整的解决方案。目前国内在服装ERP软件方面也北京维富友软件公司，广州天盛公司，包括国内的两大通用ERP，巨头业开始进入服装行业。
六：项目的实施方法论
在实施ERP的过程中，必须要有一个可靠的，很过公司通过认证的实施方法。
Intentia 公司通过全球三千多家客户成功地验证了自身开发Implex实施方法。Implex是一套科学的，可靠的实施方法论，分五个阶段： 项目定位、流程设计、系统配置、系统实施和上线启动。
用友公司经过多年的实施也研究了一套七步实施方法论，很多人称之为“北斗七星”；
第一个阶段是IT咨询阶段，一个是参与售前的咨询，包括实施的商务谈判；
第二个项目规划阶段，要协助客户建立项目小组，制订项目实施的主计划，召开项目启动会；
第三个阶段是蓝图设计阶段，我们要进行三个个方面的工作，一个是产品的相应安装，包括安装过程当中针对IT人员相应的培训，第二个方面是培训，针对我们的关键用户做一些业务培训，包括ERP理论培训，包括产品结构的培训，还有设计思路的培训，第三个方面是业务需求分析；
第四个阶段是系统建设方面，有方案实现、数据准备、集成测试，包括方案的验收。另外制订标准的操作手册；
第五个阶段是切换准备，系统在真正的切换之前，我们要做好充分的准备。
第六个阶段是系统切换主要是静态数据和动态数据的切换；
最后一个是持续的支持。一个是上线总结，还有项目支持。
七：项目最常见的项目风险
一旦我们找到了一个好的ERP产品和一支可靠的实施队伍，企业往往忘记了最大的风险现在是在企业内部。这种风险主要分为两大类：一个是企业内部ERP小组的积极性问题，另一个就是能力性的问题。
1. 项目小组积极性问题
a) 缺乏明确的目标
b) 缺乏高层的实质性支持，启发人授权委托
c) 项目启发人缺乏的特征：权利、痛苦、愿景、资源、影响力
d) 缺乏项目激效考核指标
e) 缺乏流程改变的所有权
2. 项目小组能力性问题
a) 缺乏充足的时间和资源，尤其是缺乏流程负责人和超级用户
b) 缺乏基础IT应用知识
c) 缺乏高效的项目管理能力
d) 缺乏强烈的改革支持能力
八：变革管理
上面讲道。首先在上ERP前，企业家必须要有一个真正的危机感，他必须认识到不上信息化就没有办法在生存下去。第二必须要有足够权利的项目企划人，项目负责人，他必须要有足够的权利。第三要有一个非常清晰的远景。第四必须要把这个远景贯彻落实到企业的基层，而且必须要有能力消灭实现远景过程中存在的障碍。必须改革企业内部的文化。实施ERP通常是一次大的变革。