一、企业简介
南昌矿山机械有限公司，1965年建厂，坐落于中国江西省南昌市湾里区，是原机械部、煤炭部指定生产洗选设备，破碎筛分设备的重点骨干企业，公司产品应用 于中金集团、福建紫金、西部矿业、中国铝业、五矿集团、太钢、马钢、宝钢、武钢等国内主要矿山企业；三峡水利，黄河小浪底，云南小湾，重庆江口，福建棉花滩，广西龙滩、平班，贵州索风营、三板溪、构皮滩，青海公伯峡和陕西蔺河口等国内大型水电工程公司；开滦、大同、兖州、晋城、淄博、鹤岗、七台河、平顶山、平庄、霍州等国内各大矿务局；并远销苏丹麦洛维、埃塞俄比亚、阿尔及利亚、巴西、马来西亚及东南亚各国的大型工程公司。生产的振动筛、破碎机在国内处于顶尖水准，起草、参与多项行业标准的制作，2014年公司营业额3.5亿左右，公司以给料设备系列、破碎设备系列、筛分设备系列、螺旋洗砂（石）设备系列 以及其他各种洗选设备的开发、生产、销售为核心业务。现有员工470多人。
图1 南昌矿山机械有限公司
二、企业信息化应用总体现状
公司的信息化处于起步阶段，2013年2月ERP开始实施，年底上线2014年底一期结案,现上线已一年多，各系统基本运行起来了，整体情况还算良好，在一年艰难的实施过程中让所有的问题暴露出来，原本领导及员工见怪不怪的习惯、现象及一些自我感觉良好在实施ERP一年后发现错的离谱，原本出了问题追究难，听上去每个人都有理由，在ERP系统实施后让整个过程暴露在阳光下，谁的问题一清二楚，原本认为库存太少在ERP实施后却发现大量的呆滞品，确实给人面目全非的感觉，尤其是生产体系的大量问题，让企业意识到了信息化道路的重要性，虽然现在的数据不能为企业做决策使用，但至少能我们找到了努力、前进的方向，目前来说，或许这就是ERP带给我们的效益。
三、参评信息化项目详细情况介绍
公司ERP经历了大量的考察调研，到招标文件的拟定，最后的比较、分析、选型，到系统的实施都谨小慎微，一个编码原则就花了几个月才完全定下来，纵然有任艰任险的准备，也会对突然来临的变故一时无法权衡厉害轻重。听别人说，看别人做，最后都不如自己做感受来的深。
在实施的过程中，由于之前没有任何信息化的基础及经验，过于谨慎，总是希望少走弯路，希望尽善尽美，结果发现这样下去，系统在推行实施的过程中，推行不下去，根本落不了地，想的太完美，想到各种各样的问题及困难，最后让系统实施不下去，好在最后及时调整思路，在确定大方向没问题的情况下，强推系统，在实施的过程中碰到问题再一个个解决或是完善，正所谓：“逢山开路，遇水架桥。”陆陆续续系统慢慢推行起来，我也由一个IT人员慢慢的转型为一个信息化实施人员，并且花费大量的时间蹲在车间，一是便于解决一些技术问题，二来通过在车间一线能对整个生产体系及问题有更清晰的了解及认识，以便后期对ERP的实施及时进行调整，且在实施的过程中遇到问题，再找原本调研的企业去请教，更有针对性，这时才发现之前的调研、思考浪费了太多的时间精力。公司将ERP项目作为整个2014年的一个战略性高度的项目来看待，为了配合实施公司请培训公司专门做了几天几夜流程再造的培训，6S项目配合上线，新建各个仓库，人员配置到位，甚至公司组织架构都做了相应的调整，如将原本的一体的采购部剥离，分为采购及供应部，采购负责供应商的开发，供应负责物料的采购执行。说实话，由于本人能力问题，对ERP没有经验，前期实施确实很混乱，制定了奖罚没有办法执行，奖罚没执行让很多人有了观望心理，看看这个项目是不是会黄掉，面对种种困难，夜以继日的恶补，苦口婆心的说教，大量的开会，总结，调整，总算是熬过来了。
待整个系统框架基本运行后，发现最主要的问题都集中在生产，当然不一定就都是生产的问题，发现出现各种问题（如交不了货，工单入库领料的各种问题，生产异常等等）最主要的一个原因就是：计划的缺失。整个生产体系不管是自制件还是采购件都处于无计划状态，采购没有采购依据，自制件的生产工单的开立缺乏依据，（我们公司是以销定产，典型的离散制造业，多品种小批量非标产品占绝大比例）安全库存没有建立，生产的安全库存没有建立，售后配件的安全库存没有建立，公司对生产体系的月产值考核，导致生产跟售后会抢夺物料，（核对工单入库后没有了身份，都可以领用），要不就是各下个的安全库存，没有同时下，这有导致一方的安全库存建里，到发货或装配时缺乏物料，金加工件由于加工周期长，没有安全库存，一旦出现生产异常，整个交期就要被延误，于是便产生了无穷无尽的挪用，A挪用B，A还为发货又被C挪用，可想而知有多乱了；其次在数次盘点中清理出了大量的呆滞品，但是计划部门在跑LRP计划及工单发放的过程中没有很好的去消化；再一个采购大部分的物料是经济批量采购，自制件同样存在，尤其是金工车间，由于更换工作夹具需要大量的时间，生产部门没有对物料进行梳理分类，比如哪些物料应该批量生产，整机工单里对应的该物料部发放，设立一个最高及最低安全库存，当低于安全库存时下发批量工单，而是整机工单一单一单跑，最后金工车间怨声载道。发现了计划确实对系统，对整个公司的重要性，于是新成立计划部门，同时新剥离出来的供应部归属到PMC部门，强化计划。发现安全库存的重要性，采取倒逼模式，装配已经平时的规律向上游提出安全库存，如金加工件，金加工又根据自己平时车的时候的毛坯状况及周期向供应部门提出毛坯的安全库存，同时售后根据市场情况建立自己零配件的安全库存，问题基本就解决了。在这里我想到了大数据，数据库的建立对企业的重要性。没有大数据没有数据库如何做数据分析，做出合理的安全库存。
在上系统前，车间想做什么就做什么，想做多少就做多少，要的东西没有，不要的零部件一大堆，有几个奇怪的现象，车间指导生产计划、指导工艺、指导技术。用我们老板经常说的一句话说就是：屁股指挥脑袋。ERP实施后销售抱怨生产更交不出货了，生产抱怨谁呢：抱怨销售部门，抱怨销售签单的交期太短；抱怨采购部门，抱怨采购的物料不及时，采购物料的质量差；上线后抱怨技术，抱怨技术数据的准确性影响其生产；抱怨质检，抱怨质检的反馈太慢，导致退料不及时，不能重新领料，进而影响交期；抱怨仓库，抱怨仓库的库存数不准确导致无法安排计划。面对屁股指挥脑袋，我们加强技术数据的准确性，从而建立BOM的权威性，指导生产，指导工艺，频繁的盘点，将车间无身份物料盘点清理，最后让车间只能做生产计划安排的事，将指挥权交给计划；面对交期太短，现有产能不能满足而大量挪用，最后混乱，原本在这样的大环境下签单不容易我们第一次尝试做订单评审，去说服客户，这其实也是以客户为中心，对客户负责；面对采购部物料及时性问题，对系统采购单应交未交进行考核；对采购物料质量差的问题采购加大供应商的开发，同时BOM加断阶，增加毛坯图纸，采购的毛坯在外面粗加工回来，尽可能减少毛坯质量带来的问题；面对质检反馈慢，我们简化程序，尽可能快的退料重新领料，同时做好安全库存减少生产异常对整机交期的影响；面对仓库库存不准的问题，规范检验流程，将进厂检验改为固定区域检验或到供应商厂家外检，将问题在外围解决掉，同时规范入库，领料及及时性，确保库存的准确率。
用我们公司现在流行的一句话说我们ERP的情况就是：在道上，有方向。信息化道理任重道远！
1. 项目背景介绍
随着公司人员的不断增加，公司营业额产值的迅速增长，市场的不断开拓，行业的洗牌，老板发现企业的内部管控已经远远不能满足现有市场及客户的要求（订单的准时交付率只有10%左右），原本粗犷式的管理继续走下去，企业将面临极大的生存危机。必须夯实企业基础，企业才可能走远。
2. 项目目标与实施原则
通过ERP的实施将原本的问题一一揭露，让原本肉烂在锅里的现状得到改变，将暴露的问题在ERP实施过程中逐一解决，最后在不增加大型机床设备的情况下，实现生产产值的重大突破并提高订单的准时交付率，原则和其他单位实施信息化系统一样，整体规划，分布实施。实施的方法主要还是通过言传身教，秉承的一条就是：让执行人知其然，还要知其所以然。不但要教他们怎么做，还要告诉他为什么要这么做，这么做对个人，对部门，对整个公司的各个意义，我认为只有这样，员工才会用心投入，员工用心投入系统的实施才能取得事半功倍的效果。否则，如果只是应付式，推行难度我想做过实施的人都太清楚不过。
3. 项目实施与应用情况详细介绍
公司ERP前期花费了大量的人力物力去软件商，成功案例客户，同行等企业调研考察，目前为止还有工艺、质检模块还未开始实施。实施的方法及步骤如果要说很繁琐，也有很多，总的来说整体规划，分布实施。方法再重要，ERP的实施要成功，取决于几点件：1、领导要高瞻远瞩选择适合自己企业的信息化道理，从心底彻底接受并决心推行并支持ERP人员2、有一个敢于创新改革的一套班子3、严格执法4、选择了适合企业的软件系统。这几天我们可以从《大秦帝国》商鞅变法诠释的淋漓尽致，选择好秦国的强秦变法道理（强秦九论）要有秦公的决心、支持力度；景监、车英，一套支持变法的班子。每个企业在ERP的实施过程中都有自己的难点，我们企业最大的难点我想是改变公司员工，尤其在厂工龄几十年的老员工的习惯问题，这是企业的破坏性创新，肯定会触及一些部门或员工的利益或增加其工作量。对付这些问题，就是苦口婆心，我前面提到的要让员工最大知其所以然还要知其所以然，只有让他从心底接受了，ERP的实施就事半功倍，这就是最好的实施方法及思路。在此我想引用《对话》节目中惠普公司总裁 Carly Florina谈变革时说的一句话：“在变革面前，要么积极投入，要么申明退出，绝不允许坐在一旁，说三道四，指手画脚。”
4. 效益分析
前面我就已经提到，ERP给我们企业带来的最大效益目前并不是数据，而是在实施的过程中暴露并解决的问题，同时在解决问题的过程中找到企业努力、前进的一个方向。整体来说，主要解决以下几个问题：
1）从无到有建立了仓库、规范了进出库（采购、进货、入库、领料、发料）；
2）从开始的脏乱差到现在逐步规范的6S现场管理，使车间物流得以慢慢流转起来；
3）发现对交期影响最大的是生产异常，且没有安全库存，同时清理出了上千万的呆滞物料，现在跑计划及工单的过程中正逐步消化；
4）在ERP实施的过程中推进了产品设计的规范化，标准化，通用化；
5）订单的准交率得到明显提升；
6）让整个流程得到重新梳理，在阳光下运行，职责清晰，员工及领导的办事效率得到明显提高。
四、企业信息化未来发展规划
其实公司最早在信息化起步时，就曾争执过是先实施ERP还是先实施PDM？按常理肯定PDM在上游，信息化的实施肯定是由上而下的一条线，但是时间紧迫，等到PDM实施在启动ERP，在我们企业看来根本就等不了，同时由于是老国企改制而来，公司在上ERP前，不要说其他部门，连财务部门都没有用过任何记账软件，只是EXCEL，可行而知底子有多单薄，公司产值过亿，缺几乎是没仓库，所以同时实施ERP及PDM也被否定掉，最后还是觉得先实施ERP，诚然先实施ERP，回头再来实施PDM，对ERP会有一定的冲击，但不会有原则性的大变动，也是没有办法的事。公司的整体信息化框架还在规划当中。